Soluciones y consultoría

Cómo seleccionar un ERP y no morir en el intento

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Cómo seleccionar un ERP y no morir en el intento

A lo largo de mis 20 años en el mundo SAP, más de la mitad en la parte comercial, siempre he pensado lo difícil que tiene que ser, estar en el otro lado de la mesa, seleccionando un proveedor y fabricante para cambiar el ERP. A fin de cuentas, nosotros nos dedicamos a esto, y hemos vivido muchos proyectos, pero desde el punto de vista del cliente, para muchos será la primera vez (sobretodo viniendo de desarrollos a medida) y en el mejor de los casos la segunda.

4 son los ámbitos a considerar en la elección, para garantizar no equivocarte

1. Debemos analizar la solvencia del mismo, su liderazgo en el mercado, el peso que tiene para él, en su cuenta de resultados, el software que nos interesa (si es residual, puede ser que lo venda o abandone) , la inversión anual dedicada a evolucionarlo y calendario de nuevas versiones y mejoras, y para mí lo más importante, el compromiso de soporte en caso de problemas de funcionamiento o cambios legales: todo software tiene fallos que deben ser subsanados por el fabricante, así como cambios legales que deben de ser cubiertos y mantenidos por el mismo, especialmente en el ámbito internacional en todos aquellos países de nuestro interés y debemos asegurarnos qué SLA de respuesta vamos a tener. Esto es especialmente importante cuando la versión a implementar es reciente. Preguntar a otros clientes si continúan pagando el mantenimiento al fabricante, nos dará una fiel idea de lo que reciben a cambio.

Si el fabricante dispone de una solución sectorial mantenida por él, nos puede ayudar mucho a agilizar el tiempo y coste de nuestra implantación, siempre que dicha solución no venga con restricciones a la funcionalidad estándar. También tendremos que buscar implantadores que la conozcan.

También debemos valorar, que otras soluciones nos puede proporcionar el fabricante adicionalmente al ERP y su grado de integración de manera nativa, como puede ser un CRM, BI, movilidad, gestión documental, y su integración con sistemas MOM, en caso de empresas industriales, pensando en las posibles necesidades futuras, más allá de la primera implantación del ERP.

Los requisitos que impone el fabricante a los Partners en cuanto a certificaciones requeridas y frecuencia de actualización, nos garantizará la profesionalidad y preparación de los mismos. Si además el fabricante crea y promueve una metodología de implantación optimizada para su producto,  tendremos otro factor más que favorece el éxito, en vez de que cada consultora cree la suya propia.

Respecto al precio final de las licencias, y su mantenimiento, dependerá del volumen, fecha de compra y negociación que llevemos a cabo, frente a otros fabricantes.

 

 

2. Es importante elegir un producto del cual haya varios implantadores con experiencia y tamaño tanto para llevar a cabo el proyecto como para darnos posteriormente el mantenimiento, evitando así ser cautivo de una única opción en caso de que surjan discrepancias irreconciliables en la implantación. Debemos comprobar la solvencia de la compañía (problemas financieros de la empresa consultora en mitad de la implantación, pueden suponernos un gran perjuicio), su experiencia en empresas similares, (lo cual nos facilitará que entiendan mejor nuestra casuística y que nos propongan soluciones ya muy pensadas y probadas), los años de experiencia de los consultores (que nos aportará haber visto en muchas otras empresas otras formas de hacer las cosas, enriqueciendo el diseño de nuestros procesos), y la cercanía (lo que facilitará la comunicación y el grado de respuesta). En el caso de soluciones verticales desarrolladas por el Partner, hemos de asegurarnos muy bien en cuanta gente recae el conocimiento de la misma, grado de actualización a la última versión del fabricante, flexibilidad para modificarla en función de nuestras necesidades e independencia en caso de querer cambiar de implantador. Una vez preseleccionado el implantador, revisar el equipo de proyecto propuesto antes de firmar los contratos, así como su bagaje y conocimiento de procesos de negocio (en una solución estándar, los consultores son expertos funcionales que deben conocer los proceso de negocio y sus posibles configuraciones en la solución, ya que ellos no van a realizar cambios en la programación de la misma, por lo que no necesitan saber programar. Si el consultor tiene una certificación del fabricante nos garantiza el profundo conocimiento de la solución estándar, evitándonos desarrollos a medida innecesarios). Es recomendable visitar otros clientes, acompañados por el Partner y de manera independiente, pues nos servirá para conocer los puntos positivos de su implantación y errores a evitar, además de pedir referencias del equipo de proyecto.

 

3. Cobertura del software. Cuanto mayor sea la cobertura del software estándar seleccionado, menos riesgo en la implantación, independencia y costes de mantenimiento futuros. Con ese objetivo, es importante ir con la mentalidad de tratar de adaptarse al máximo a la funcionalidad estándar (aunque manteniendo aquellas particularidades de identidad que nos hacen diferenciales en el mercado), especialmente en soluciones como SAP donde tras 40 años, se incorporan las best practices de las mejores empresas del mercado. Para ello, los implantadores hacemos unas sesiones de toma de datos para conocer los procesos de cada una de las áreas clave de la empresa con los responsables de los distintos departamentos, y posteriormente se consensuan los procesos más importantes a mostrar, haciendo una pequeña maqueta, que se muestra en una demo a los departamentos implicados.

Para ello, resulta fundamental, tener claro los procesos y forma de trabajar que queremos en cada departamento, y si esto no está consensuado o definido, deberemos hacer previamente un ejercicio interno para acordarlos.

Si preparamos una Excel para que los asistentes a las sesiones nos puntúen la cobertura funcional que han observado en cada uno de los procesos mostrados, nos permitirá tener una opinión ponderada y más objetiva, para la toma de decisión, especialmente si se rellena después de cada sesión.

Durante estas sesiones de toma de datos, se toma conciencia de los procesos de la empresa, y de su complejidad y en base a ello se realizará posteriormente el presupuesto de implantación. Por ello, para que sea fiable dicho presupuesto, se deben transmitir con la mayor exactitud y detalle posible, no los procesos actuales sino los futuros o deseados a realizar en la implantación (a veces la forma en la que hacemos las cosas viene condicionada por las limitaciones del software actual). También es importante que pongamos unos límites y no se convierta en la carta a los Reyes Magos.

Para mayor exactitud en el presupuesto, una vez decidido software e implantador, se puede contratar exclusivamente una fase de exploración y diseño de los procesos objetivo desde el punto de vista del software (análisis), y posteriormente dimensionar el proyecto en su totalidad, en base al diseño y alcance consensuado.

 

 

4. Equipo interno. Un cambio de ERP, es una gran oportunidad para la empresa, de realizar una reingeniería y mejora de sus procesos empresariales con el objetivo de ser más eficientes o aportar más valor al cliente. Es por ello, que debe ser un proyecto impulsado y apoyado por la alta dirección, y no verse como un proyecto del departamento de informática. Lo primero, debemos elegir una persona que lidere el proceso de selección y posteriormente pueda ser el director de proyecto, con cierto grado de reconocimiento en la compañía y habilidades de organización. Por otro lado, hemos de tener en cuenta, que en la implantación del ERP, vamos a necesitar la participación de al menos una persona de los distintos departamentos con capacidad de toma de decisión, especialmente en la primera fase de exploración o análisis, donde se van a revisar todos los procesos desde el punto de vista del software y se va a realizar el diseño conjunto de los procesos futuros, y posteriormente en las validaciones parciales y las migraciones de datos, más allá de la formación final. Ello, puede requerir, que nos debamos reforzar en algún departamento, para poder liberar disponibilidad de las personas clave. También deberíamos fijar desde dirección los objetivos clave a conseguir con el proyecto en cada una de las áreas y poder hacer un seguimiento de los mismos a lo largo del proyecto.

No olvidemos la gestión del cambio, pues las reticencias al mismo e inercias, pueden hacer peligrar el proyecto, por lo que factores como la comunicación, formación, y reconocimiento al esfuerzo, resultan fundamentales y deben incorporarse en la metodología y realizar un plan específico para desarrollarlos.

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