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La presupuestación. Qué necesitas para un modelo de planificación

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De un tiempo a esta parte, tras muchos años en mi profesión y conversando con clientes, me ha estado rondando por la cabeza escribir un blog sobre los conceptos básicos asociados al proceso de presupuestación.

Es un proceso de vital importancia para cualquier negocio. Pero, antes que nada, surge la cuestión de por qué es necesaria la presupuestación.

La empresa moderna, la que ya existía desde el siglo pasado e incluso antes, exige una complejidad de operaciones que precisa de una previsión anticipada de los recursos que se van a requerir, los ingresos que va a tener y, en consecuencia, cómo financiará todo el proceso

Todo esto evitando tensiones y brusquedades dentro del proceso, y desarrollando un entorno dinámico donde los incrementos en las previsiones de ventas exigen más recursos o cambios, y la caja debe de estar preparada para soportar todo el proceso de replanificación.

Nueva llamada a la acción

Toda esta dinámica exige tener un presupuesto a medio y largo plazo, y que este presupuesto se vaya revisando y ajustando a los valores reales, creando sucesivos forecast que anticipen el futuro.

Además, el presupuesto debe de aportar la capacidad de medición por comparación con la realidad dentro de dos perspectivas:

  • Desde un punto de vista interno, para saber si la empresa (y sus responsables. No olvidemos que detrás de esto hay personas) ha sido eficiente en el uso y la adquisición de sus recursos necesarios.
  • Desde un punto de vista externo, comprobando que nuestros productos y servicios han sido lo suficientemente rentables para soportar los costes previstos por la compañía.

Como decía al principio, la intención de este blog es enumerar una lista de conceptos y dimensiones de análisis que debemos tener en cuenta en la construcción de un modelo de planificación. Son los siguientes:

Los objetos de imputación

Son los receptores de los costes e ingresos reales y, por tanto, donde se deberá llevar el presupuesto para poder realizar el análisis plan/real. Podremos encontrar las siguientes tipologías:

  • Plan de Ventas por artículo/cliente y todos los atributos derivados: mercado, familia de artículos, familia de clientes o área geográfica, entre otros. Si durante la presupuestación no se puede llegar a ese nivel de detalle, se pueden hacer presupuestos agregados por mercados y familia de productos. Dentro de esta planificación se incluiría el cálculo del coste teórico del producto.
  • Plan de costes e ingresos por proyectos, capítulos y partidas. Para aquellas empresas que se gestionan por proyectos finitos en el tiempo o semipermanentes, como podrían ser las entidades públicas.
  • Plan de costes por centros de coste. Asociados a áreas y departamentos estables en el tiempo, y destinados a recoger los costes fijos de la empresa o aquellos costes operativos que, por su naturaleza, se deben repartir como coste general de fabricación.

A cada una de estas tipologías le asignaremos un segmento de análisis o centro de beneficio para hacer un análisis de rentabilidad interna de la compañía. Tanto en plan como en real.

Sea cual sea el objeto de imputación que se designe para realizar el presupuesto, siempre tenemos que asegurarnos que el coste e ingreso real se va a poder recoger al mismo nivel en el que se realizó el presupuesto. Es decir, no tiene sentido hacer un presupuesto muy detallado si luego el usuario que registra las facturas no va a poder hacer una imputación al mismo nivel.

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La cuenta contable

Se trata de una dimensión disponible de forma generalizada en todas contabilidades que clasifica las distintas naturalezas de costes e ingresos reales de las empresas. Por lo tanto, nuestro presupuesto deberá tener una asignación de cuenta contable que permita la obtención de una cuenta de resultados contable plan/real.

Esta asignación de cuenta contable podrá ser directa (ya que se planifica por centro de coste/partida de proyecto y cuenta contable) o indirecta, asignando a los distintos ratios (ingreso de venta, coste de materia prima, coste de subcontratación, etc.) a una determinada cuenta contable por defecto.

En el caso de planificar por cuenta, se recomienda restringir las cuentas a una jerarquía de planificación. De esta forma, el usuario tendrá de forma predefina qué cuentas debe usar para planificar, y así se evita confundirlo con un plan de cuentas demasiado extenso y que está pensado para la imputación contable.

El ratio

Es muy importante determinar la tipología de ratios o importes a presupuestar. Por ejemplo, podrán ser importes totales cuando planifiquemos costes por centro de coste, o podrán ser precios (o costes unitarios) y cantidades, cuando estemos planificando los ingresos de venta o los costes de la venta por artículo cliente.

La determinación de qué ratio/unidad se debe de utilizar, dependerá de las necesidades de planificador. Por ejemplo, un comercial que planifique las ventas, tendrá en mente un precio (bruto o no) con el que puede vender un determinado producto y una cuota de venta en una unidad, que es la que se determina para medir las transacciones comerciales en ese negocio. Además, ese ratio deberá ser comparable con la realidad, tanto en totales como en unitarios.

El Tiempo

Es fundamental determinar la unidad de tiempo a utilizar en la planificación. Esta podrá ser distinta en función del presupuesto que se esté completando. Por ejemplo, la planificación de los costes fijos se realizará de forma mensual (que es como se registran gran cantidad de esos costes fijos como nóminas o suministros), mientras que las ventas plan podrán ser por meses o por semanas (si es necesario realizar comparativas semanales entre años).

En cualquier caso, es siempre recomendable presupuestar en meses, para poder hacer comparativas entre el real y el plan acumulado hasta un mes, y decidir así qué ocurre con las desviaciones acumuladas y si se deben trasladar al futuro (al siguiente periodo plan o repartir de forma proporcional al plan futuro).

Las versiones

Un mismo presupuesto podrá tener distintas versiones que permitirá hacer un seguimiento del proceso de presupuestación, desde un presupuesto inicial hasta un presupuesto oficial aprobado por la dirección. Estas versiones podrán tener distintas tipologías:

  • Presupuesto Oficial anual. Cubre generalmente un año y que es bloqueado para cualquier modificación, ya que en base a ese presupuesto se determinará si hemos cumplido los objetivos.
  • Presupuesto Forecast. Constituido con el real hasta el último periodo cerrado y plan futuro, que podrá ser el primer presupuesto oficial o un forecast
  • Presupuesto Rolling Forecast. Se trata de un presupuesto siempre a 12 meses corridos (incluyendo el ejercicio siguiente). Se completa utilizando el presupuesto oficial o rolling forecast. Los meses restantes se podrán completar con reales o planes de ejercicios anteriores.

Imputaciones Adicionales

A parte de las imputaciones típicas incluidas en el primer punto de esta lista, siempre se añadir imputaciones adicionales. Las más usuales que he encontrado a lo largo de estos años son las siguientes:

  • Sociedad GL o trading partner. Identifica si la operación se realiza dentro del grupo Será relevante en el presupuesto de la sociedad individual, pero se deberá eliminar del presupuesto global de la compañía.
  • La actividad. Identifica si un determinado coste está ligado a una determinada actividad o driver analítico.
  • El comisionista. En muchas empresas, la actividad comercial se gestiona con comisionistas y es fundamental establecer tanto el volumen de ventas que van a gestionar como el coste en comisiones que eso va a suponer

Todas estas dimensiones y conceptos de uso del presupuesto deben de estar contemplados en cualquier herramienta informática de presupuestación. Desde Sothis te animamos a compartir con nosotros cuál es su idea para formalizar el proceso de presupuestación de su compañía y Te indicaremos la herramienta adecuada siempre dentro del ecosistema de soluciones SAP del que somos implantadores.

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