A lo largo de mi carrera profesional, me he encontrado que en los procesos de selección de un ERP, después de realizar todo el trabajo técnico de evaluar el producto comparando sus capacidades con las necesidades futuras de la empresa, y obtener la valoración económica del proveedor, la persona que lideraba el proceso se encontraba con la dificultad de como justificar el retorno de esa inversión ante el comité de dirección, propietario o consejo de accionistas.
¿El ERP seleccionado es caro o es barato? No podremos saberlo, sino calculamos el valor que me va a aportar. Una inversión reducida puede ser muy cara si me aporta poco beneficio, pues solo será gasto.
¿Por qué he de autorizar la inversión? ¿Qué beneficio reportará a la empresa? ¿Cuándo se amortizará la inversión?. Estas son preguntas habituales que se hace la persona que ha de tomar la decisión.
En muchas ocasiones, se realiza una presentación explicando las principales áreas que van a mejorar, los recursos necesarios para llevar el proyecto a cabo, el plan de proyecto y la inversión requerida, pero también se puede elaborar un Business Case cuantitativo, para monetizar dichos beneficios.
En el este blog trataremos de dar una guía de cómo elaborar el Business Case y algunos consejos.
Consejos para saber por dónde empezar a elaborar un Business Case para un cambio de ERP
Lo primero que hemos de decidir es el período temporal sobre el cual vamos a calcular los datos. Lo habitual será hacerlo para 5 años, aunque si consideramos inversiones que se hayan de renovar en un futuro debería ser múltiplos del período de vida útil. Por ejemplo, si adquirimos hardware con un renting a 4 años para la instalación del software y las licencias son on premise, deberíamos coger 8 años.
Cálculo de los costes al elaborar un Business Case para un cambio de ERP
La parte más sencilla de obtener son los costes de la inversión. Para ello obtendremos del proveedor las siguientes partidas:
- En el caso de ser una solución cloud, pondremos el coste de la suscripción del software (SaaS) en el período de análisis. Es habitual que si el ERP no abarca de golpe todas las áreas de la empresa, sino que se realizan fases de proyecto, la suscripción de las licencias sea incremental.
- Si la adquisición del software es on premise, consideraremos la inversión en licencias, y el mantenimiento anual de dicho software
- Costes de adquisición del hardware, y su mantenimiento correspondiente o la cuota de suscripción en caso de ser infraestructura cloud (Paas)
- Coste de consultoría de implementación del proyecto hasta su puesta en marcha
- Coste medio de soporte de consultoría post-arranque (AMS): asistencia a los usuarios, formación, resolución de dudas, aplicación de parches y correcciones, etc. No debemos incluir aquí los costes de consultoría correspondientes a mejoras y evolutivos, pues tendríamos que calcular también sus correspondientes beneficios.
- Horas adicionales de personal interno dedicadas al proyecto de implementación: horas extras, personal adicional contratado para liberar a las personas que se dedicaran al proyecto, etc.
Cálculo de los beneficios al poner en marcha un Business Case para un cambio de ERP
Esta es la parte más compleja. Para poder cuantificar dicho beneficio, es necesario haber identificado previamente las áreas donde identificamos las mejoras cualitativas, cuyo trabajo debemos pedir a los responsables involucrados en el proceso de selección por las distintas áreas de negocio de la compañía.
Una vez identificadas, trataremos de determinar un indicador cuantitativo para cada una de ellas que nos permita medir su valor en la situación actual y su variación tras la puesta en marcha del nuevo ERP.
Deberemos tener en cuenta, que dicho indicador puede tener un ahorro inicial (one-time), que se produce al principio de la puesta en marcha del ERP o un ahorro recurrente (anual).
Indicadores de mejora
- Mejora productividad área cuentas a pagar: podemos calcular cuantas personas tenemos actualmente verificando y contabilizando facturas y el tiempo que ahorraremos tras la implementación, por ejemplo validando las mismas contra los albaranes con la ayuda del sistema o automatizando la lectura (OCR) y contabilización de las mismas. (ahorro recurrente)
- Productividad en área tesorería: calculamos las horas de ahorro anual por automatización de la conciliación bancaria y de los informes de previsión y posición de tesorería. (ahorro recurrente)
- Reducción de saldo cuentas a cobrar por mejorar el proceso desde el pedido a la facturación de manera integrada, lo que nos hará tener menos errores en la facturación y menos retrasos en los cobros. También se puede mejorar este indicador por la implementación de la funcionalidad de reclamaciones de deuda (envío de mails automáticos o herramientas de registro de las llamadas de reclamaciones cobro). Este indicador supone un ahorro inicial por el aumento de liquidez disponible, y un ahorro anual relativo a los menores costes de financiación de dicho capital.
- Días de inventario: es habitual que dicho indicador se reduzca por la mejora de la eficiencia en la planificación, gracias a las herramientas integradas del ERP y funcionalidad de previsión de la demanda, especialmente cuando el cálculo de las necesidades de aprovisionamiento y propuestas de pedidos de compra sale del plan de producción. En este caso, también tendremos un ahorro inicial de liquidez y un ahorro anual por el coste de la financiación del mismo, obsolescencia y roturas.
- Reducción de tiempo de personal indirecto de producción: al disminuir el tiempo invertido en realizar la planificación de la producción, de los aprovisionamientos, mantenimiento de recetas, o introducción de partes de producción si automatizamos la captura, etc. (ahorro recurrente)
- Reducción pérdidas por obsolescencia: al reducir el inventario por mejorar las herramientas de planificación, reduciremos el stock que se queda obsoleto en el almacén. (ahorro recurrente)
- Porcentaje de líneas de pedido servidas a tiempo: una mejora en la planificación evitará roturas de stock y mejora en el servicio al cliente.
- Reducción de costes en compra de material indirecto: al disponer de más herramientas de gestión y análisis de los componentes indirectos de producción, podemos obtener mejores negociaciones de acuerdos marco con los proveedores. (ahorro recurrente)
- Reducción costes comerciales: reducción de tiempo al hacer ofertas o pedidos, automatización a través de mensajes EDI, etc. (ahorro recurrente)
- Reducción del tiempo invertido por el departamento de costes, al facilitar la conversión de las propuestas de compra en pedido, con herramientas de homologación de proveedores, o portales para publicación de los pedidos de compra. (ahorro recurrente)
Para cada uno de estos indicadores de mejora, hemos de calcular el importe de mejora correspondiente.
Aquellos que hacen referencia al tiempo dedicado por el personal de la empresa, se puede obtener multiplicando dicho tiempo por el salario medio anual coste empresa del departamento.
Es recomendable calcular el ahorro especificando un % de mejora en cada uno, por ejemplo estimar el % de reducción del saldo de cuentas a cobrar, o de los días de inventario, así nos permitirá poder modificar dichos porcentajes para hacer escenarios más optimistas o pesimistas
Distribución temporal
Una vez calculado cada indicador, podemos estimar que el ahorro se va a conseguir desde el primer año, o gradualmente ponderando dicho ahorro a lo largo del tiempo, lo que suele ser lo más habitual
También introduciremos la distribución temporal de los costes
Cálculo de la rentabilidad
Tras todo esto ya estamos en condiciones de calcular el beneficio neto de cada año, así como el acumulado.
Y calcularemos los ratios financieros del proyecto.
- VAN (Valor actual neto) o NPV (Net present value): es el sumatorio de los flujos de caja menos la inversión inicial, corregido por la tasa de descuento del precio del dinero, para calcular euros constantes. Cuanto mayor sea, más beneficio obtenemos con la inversión. Se calcula como , donde k es la tasa de descuento
- ROI: nos calcula la rentabilidad de la inversión y se calcula como
- Payback: período de tiempo que ha de pasar hasta que recuperamos la inversión
Conclusiones sobre la elaboración de un Business Case para un cambio de ERP
En el caso de que estemos seleccionando una solución de SAP, el fabricante dispone de una herramienta denominada Value Lifecycle Management que nos permite automatizar todos estos cálculos, introduciendo la información del proyecto y de la empresa.
Además, basado en una base de datos obtenida de clientes de SAP en todo el mundo, nos propondrá qué indicadores suelen mejorarse en la implantación, según el sector al que pertenece el cliente, y el porcentaje medio de mejora obtenido, así como el valor de dicho indicador en las empresas que están el 25% de las más importantes del sector y las del 25% del segmento inferior
En Sothis, conocemos dicha herramienta y podemos ayudarte a obtener la rentabilidad de tu proyecto.
